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第五章 公司要有自己的“宪法”

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优异的管理能将企业做大,卓越的文化才能将企业做强。

靠规模取胜的企业缺乏抗风险能力,随时有崩溃的可能,唯有文化才能让企业生生不息。

因文化做强的企业,不仅有一定的规模,还有科学的组织架构、成熟的管理模式和良好的赢利能力。

华为就是如此,有一套自己的“宪法”,足以应对各种各样的危机和风险。

文化启蒙:“华为基本法”

华为凭借“华为基本法”,揭开了中国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项目时,华为是不可回避的标杆,而“华为基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华为,理应从企业文化开始。

随着cc08交换机开发的成功,华为的发展一日千里,很快就成为国产厂商的佼佼者。然而,随着企业越做越大,华为也难逃大企业具有的通病,失去了前行的动力。很多员工拿着高额的工资却不思进取,公司内部逐渐出现管理脱节的现象,员工素质越来越不适应企业发展的需要。

公司发展面临管理桎梏,这是任正非所不愿见的。作为企业创始人,任正非一向崇尚学习,他虽然不是管理科班出身的企业家,但通过自我学习和日常管理的积累,具备很高的管理素养。而其他员工的素质与其之间存在不小的差距。因此,在日常沟通中,任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解,也无法得到有效的贯彻。

多年来,任正非和研发人员朝夕相处,积累了很深的感情,不可能存在不可tiáo和的矛盾。那么,为什么会出现这样的问题呢?

原来,华为早期以研发人员为主,且基本素质都很不错。但是,研发人员的聚焦点在产品开发,对企业管理不感兴趣。因此,双方关注的焦点不存在交集,出现沟通问题在所难免。

面对这种状况,任正非在华为开展了一场以“华为兴亡,我的责任”为主题的管理大讨论,试图通过讨论融洽高、中、基层之间的关系,让员工之间得到有效的交流。在讨论过程中,关于团队jīng神的口号,有员工兴奋地提出“有福同享,有难同当”,被任正非斥之为封建意识;而任正非关于企业愿景、战略规划和流程建设等管理术语,也让敏于行而讷于言的研究人员颇为挠头。在这种情况下,任正非无奈地说他们“笨得像头猪”,而员工则笑任正非在说“鸟语”。

这次大讨论没有解决问题,却让华为深层次矛盾bào露无遗。当时,华为存在的主要问题有三个方面:

第一,员工失去创业激情,动力不足。华为一直以高薪著称,相对而言,创业期华为的薪水更高。1993年,刚刚加入公司的刘平月工资就达到了惊人的6000元。1996年,华为曾以40万元的年薪聘请了一位从国外归来的从事芯片开发的工程师,很快又将年薪涨到50万元。

那时,中国行政事业单位员工的工资在200~600元左右,华为员工绝对属于高薪阶层了。面对突然而来的财富,很多员工都失去了创业激情,工作缺乏动力。任正非有一个著名的“淤泥沉淀层”理论,就是针对这类员工提出来的。

第二,管理层缺乏专业管理素养,无法适应公司继续发展的需要。创业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后,公司对管理提出了更高的要求,管理水平低下的问题就bào露无遗了。

以研发管理为例,早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研发,缺乏必要的tiáo研和流程,使得研发效率极低,还经常出现方向性错误,jk1000就是一个典型的失败案例。

第三,文化建设不力,沟通渠道不畅。就像前文提到的,任正非和员工彼此无法理解,前者认为后者“像猪一样笨”,后者则认为前者在讲“鸟语”。对一家企业来说,如果企业领袖与员工无法直接沟通的话,肯定不是一件好事。之所以如此,关键在于公司内部缺乏统一的文化基因。

任正非意识到,单靠华为内部的努力是无法解决现有问题的,因此开始考虑借用“外脑”。巧合的是,当时刚好有几位人大教授在华为做培训,双方一拍即合,人大教授答应为华为做管理咨询。

当时,企业文化虽然在中国传播了近十年时间,但真正开展企业文化建设的企业很少,形成规范化文本的几乎没有。在这种情形下,华为成为了企业文化建设的先行者。

华为最初聘请彭剑锋等人大教授开展企业咨询时,并不是针对企业文化体系,而是从营销体系开始的。但在任正非的亲自过问下,咨询内容不断拓展,从营销体系逐渐延伸到人力资源、生产管理等领域,最终聚焦到企业文化和管理大纲上。随后,华为成立了专门项目组,负责整理和提升华为管理大纲。

据彭剑锋回忆,当年国家正在起草“香港基本法”,因此任正非建议将这部内容极为丰富的管理大纲命名为“华为基本法”。

任正非经常参与项目组的讨论,对华为存在的问题也有了更为深刻的理解。他逐渐认识到,早期的华为主要依赖创业者的创业激情和员工的忠诚,由于规模较小,能够轻易地统一思想,推动企业的发展,但随着企业规模的日益扩大,单纯的家族式管理是满足不了企业发展需要的,要想加强企业的执行力,就必须加大制度、流程建设,走一条更为规范的管理之道。

在明确了公司存在的问题后,“华为基本法”的lún廓就非常清晰了。经过双方多lún讨论,最终将“华为基本法”的主体内容定位在华为的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容,而管理政策则涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容。

“华为基本法”是中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲,被业界看做是企业文化的启蒙读本,不仅在很长一段时间内成为华为公司的行动指南,而且有力地推动了中国企业的企业文化建设进程。

当然,编制“华为基本法”最大的意义在于:让华为认清了自身存在的问题,开始从人性管理向科学管理转变,从对人负责转向对事负责;让华为认识到制度、流程的重要性,开始有意识地向跨国巨头学习,引进各种各样的先进流程,逐步实现与国际接轨。

批判与自我批判:打破“面子”文化

任何企业的领导人都会更迭,管理模式可能变迁,甚至连主营业务都会在产业的大背景下发生变更,但唯有文化是生生不息、永不枯竭的资源。华为从创业起就非常重视企业文化建设,华为对“面子”文化深恶痛绝,任正非说,只有“不要脸”的人,才会成为成功的人。因此诸如“批判与自我批判”这样的优秀文化,始终是华为文化的核心要素和华为迅速成长的基因。

优秀的企业总是不乏特sè,甚至这些企业的员工在待人接物上也会表露出某些特征来。比如联想、华为这样的企业,就给人这种感觉。这些企业之所以优秀,缘于其独具特sè的企业文化,这些企业的员工之所以与众不同,同样在于其独特的企业文化。

对于企业来说,产品可以模仿,技术可以学习,管理模式可以借鉴,流程也可以引进,唯一无法学习和借鉴的就是企业文化。当年,丰田制造风靡全球,世界各地的生产制造类企业蜂拥而至,希望引进丰田的生产管理。然而,几十年过去了,丰田还是只此一家,并没有因为对外开放自己的生产车间而造就新的竞争对手。这是因为丰田成功的核心要素并不在于生产管理、质量管理、制造流程或其他管理环节,而是在于无形的企业文化。

华为是一家非常重视企业文化建设的公司,也从文化建设上获益匪浅。任正非曾表示,华为的成功在某种程度上就是经营的、机制的和文化的成功。他说:“不要说我们一无所有,我们有可爱的员工,用文化黏接起来的血肉之情,它的源泉是无穷的……我们是不会消亡的,因为我们拥有可以不断自我优化的文化。”

任正非曾多次访问以sè列。以sè列是一个自然资源极其贫瘠的国家,却创造出了极大的jīng神财富和物质财富。对此,任正非颇为感慨:“这个国家是我们学习的榜样,它说它什么都没有,只有一个脑袋。这个有着大离散历史的犹太民族,在重返家园后,在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋,他们靠jīng神和文化的力量,创造了世界奇迹。”

正是在此基础上,任正非提出:“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。”华为坚持和重视文化建设,就是认定企业文化是公司永恒的资源,能够让公司基业长青。

华为提倡的自我批判是华为文化的核心内容之一。同样,华为也提倡批判,任正非在谈到接班人问题时说,接班人要有接受批判的jīng神。

中国人善于自我批判,在民主生活会上,如果有批评和自我批评的要求,很多人都会选择批评自己。当然,这种批评是浮在表面的,通常是不痛不痒的,不会影响自己的形象。与自我批判相比,批判就要困难多了,因为大家都不愿意得罪自己的同事。但华为不存在这样的问题,无论是在员工考核还是在项目论证过程中,都会有批判的环节。

在《我在华为的日子》一书中,董延明详细描述了一个产品新版本的开发过程。在这个过程中,几乎每个流程环节,都必须接受各方面的挑错。即使是新员工实习期间做的协议宣讲,也会遭到同事的lún番轰炸,特性文档则更需要保证缺陷率。当然,保证缺陷率这样的做法虽然有形而上学的问题,但无疑强制性地保证了批判和自我批判的力度。

当然,华为内部的评语并不纯粹是走过场,很多民主评议的结果是与员工甚至部门利益挂钩的。董延明在书中写了一个案例:

在华为的绩效考核中,有一项员工打分。一位对绩效考核不满意的员工在《考评满意度tiáo查表》中把能选的选项都选了“不满意”。

按照华为的规定,这名员工的意见将会影响到整个产品线的考评,甚至连开发部部长的个人考评都会受到严重影响。

最终的结果就是,部门各级领导挨个找这位员工谈话。

这位员工的做法虽然偏激,令部门领导尴尬,但从侧面反映了华为是重视批判的。华为也正是通过这种批判jīng神,防止“淤泥沉淀层”的出现,保证了公司的创业激情和活力。

在华为最为流行的还是自我批判。任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说:“一个企业能长治久安的关键,是它的核心价值观被接班人确认,而接班人又具有自我批判的能力。”

现在,自我批判已经成了华为核心价值观的主要内容。对此,华为官网是这样描述的:“自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定。只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。”

为了防止研发过程中的浪费行为,华为曾开展过一场别开生面的“反yòu稚”活动。所谓“yòu稚”,就是指研发人员缺乏市场化、工程化意识,在开发过程中只注重实验室性能,而忽视了技术和实验品的市场价值,没有考虑到技术和产品的推广问题。

在“颁奖大会”上,数百名研发部门的员工被点名上台“领奖”。获奖的人面红耳赤,而没有获奖的人则在下面不停地鼓噪、哄笑。原来,获奖的人并不是因为工作优异受到表彰,而是因为工作失误接受变相的批评。他们领到的奖品既不是奖金也不是证书,而是因为他们的工作失误产生的废品,以及由此造成的其他损失的凭证。

华为不仅开展自我批判,而且也不会因为面子问题排斥外来的批评和建议。天津市通信部门在访问华为时提了一些意见,华为随后把中研部、中试部全体队员组织起来听现场录音,还安排员工写心得。之后,华为内部的《管理优化报》将心得编辑成册,分发到每一名员工手中,要求所有华为人认真学习。

有不少外国企业家在评价中国的企业时表示,中国不乏世界级的富豪,世界级的企业却很少。为什么会这样?一部分原因应该在于小农经济思想。由于历史原因,我国现代经济体系脱胎于农业经济,人们受农业文化影响较大,不擅长大规模的工业生产,也缺乏走向世界的追求。在这样的背景下,只有极个别的企业家因为自身的远大追求,才带领企业在国际市场上埋头耕耘,比如海尔的张瑞敏、tcl的李东生和华为的任正非等。

华为正是打破了农业文化的束缚,以批判和自我批判的jīng神激励自己不断前行,最终成为了中国企业在全球的标杆。

垫子文化:“吃苦”的幸福

华为在其文化体系中是如此描述其核心价值观的:公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念,是华为走到今天的内在动力,更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步tiáo一致地为客户提供有效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

其中,艰苦奋斗是其核心价值观中最为重要的一条。艰苦奋斗用人们更为熟知的词汇来描述的话,就是通常所说的“垫子文化”。

“垫子文化”为外人所知,是因为一个负面事件,并非华为刻意为之。

2006年,华为一位年仅25岁的员工——胡新宇,因病毒性脑炎不幸去世,引起社会各界的广泛关注。有媒体对胡新宇的情况进行了披露:

胡新宇早晨7点起床上班,晚上22点回家。住院前,胡新宇已经有病在身,但因为正在参加一个接入网硬件集成开发部的封闭研发项目,不仅没有得到良好的休息,而且还要经常熬夜加班,甚至很长一段时间在公司打地铺。之后不久,胡新宇的病情开始恶化,并住进了医院,再没有好转。

由于网上盛传胡新宇的死和华为的“垫子文化”有关,导致这一文化成了人们叱责的罪魁祸首。

这一事件给华为带来了较为恶劣的影响,任正非为此还特意写了《天道酬勤》一文。文章介绍了“垫子文化”的由来,认为“垫子文化”是华为的jīng神支柱、力量之源,但并不意味着加班加点。华为虽然提倡“垫子文化”,但办公室的床垫主要是用来午休的。任正非强tiáo:“一天不进步,就可能出局;三天不学习,就赶不上业界巨头,这是严酷的事实。”

在很多华为老员工的回忆性文章中,我们都能看到“垫子文化”的蛛丝马迹。早年,加班加点在华为的确是经常性的事情。其实,对于创业期的高科技企业而言,加班应该是一种常态。那些缺乏艰苦奋斗jīng神的企业,很难经受住创业期的考验。

创业初期,华为资金紧张,无论是办公条件还是科研条件都极不理想,很多时候都是凭借“两弹一星”这样的榜样力量来支撑的。1989年,华为搬入深圳南油深意大厦。为了解决住宿问题,华为员工在办公区域的一个角落用砖头隔了几间宿舍。

那时,华为新员工刚进入公司时,都可以到总务处免费领取一床毛巾被、一张床垫。很多科研人员就住在实验室,没有假期,不分白天黑夜,都自觉地拼命工作,差不多是以办公室为家了。

华为的“垫子文化”就是这样慢慢形成的。姑且不论“垫子文化”是否合理,仅就华为提倡的艰苦奋斗的作风而言,应该是很正常的事情。在很多单位,都有这样的文化,也都倾向于提倡这样的文化。

任正非表示,“垫子文化”记载了老一代华为人的奋斗和拼搏,是华为人传承的宝贵的jīng神财富。

现在,华为人虽然回避“垫子文化”的说法,但这种文化显然已经传承下来。在华为最新的文化体系中,艰苦奋斗作为“垫子文化”的另一种说法,成为华为六条核心价值观之一。

在华为官网,我们能读到这样一段文字:“我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。”

这就是华为“垫子文化”的最新解读。

涅槃重生:烧不死的鸟是凤凰

随着时代的变迁和企业的发展,华为的企业文化体系发生了变化,但变化并不是很大。仔细比较现在和以前的文化体系,我们会发现变化的主要是表述的方式,比如“垫子文化”用“艰苦奋斗”代替了;“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,则被“团队合作”取代了。更为有名的“烧不死的鸟是凤凰”同样没有消失,依然在华为人身上发挥着举足轻重的作用。

在华为,不知道毛生江的人很少,并不是毛生江能力多强,业绩多么显赫,而是因为“烧不死的鸟是凤凰”这句话就是从他的经历中总结出来的。毛生江在华为的经历,不乏传奇sè彩。

1992年,参加开发部08a型机项目组,后任项目组经理;

1993年5月,任开发部副经理、副总工程师;

1993年11月,任生产总部总经理;

1995年11月,tiáo任市场部代总裁;

1996年5月,任终端事业部总经理;

1997年1月,任“华为通信”副总裁;

1998年7月,tiáo任山东代表处代表、山东华为总经理;

2000年1月18日,任公司执行副总裁。

其中的关键点是1996年的沉浮,毛生江的市场部代总裁职务被免去,成为终端事业部总经理。当年在市场部,毛生江是孙亚芳之外的二号人物,tiáo整幅度之大可想而知。

这是一份比较奇怪的履历。在中国,除了因为年龄或意外事故会出现降职的情况,很少有人平白无故地被降职,而且还能留在原单位,并通过自己的努力重新走上更高的岗位的。

让人钦佩的是,毛生江并没有因为职务变迁而沉沦,反而激发出更大的激情。尤其是tiáo任山东代表处代表后,毛生江不仅面临着薪酬和职位的下降,还要放下家庭,孤身出去闯荡。对大部分人来说,可能都会在这样的压力前选择放弃。但毛生江选择了坚持,在面对朋友时他坦承:“说不在乎是不真实的。我想,不会有人心甘情愿去为自己制造磨难……我在乎的是华为的兴旺和发展;在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水;在乎的是我能够继续为华为做些什么;在乎的是战友们的期望和嘱托。面子、位置,这些虚的东西,我真的不在乎。”

毛生江初到山东时,工作环境并不理想,市场压力很大。毛生江从刚开始的浮躁中走出来,沉下心来对办事处实施改革,同时加大了市场开拓力度。短短一年时间,山东办事处就取得了丰硕的回报,销售额同比增长了50%,回款率接近90%。由于业绩太过突出,不到两年时间,毛生江就接到了公司新的任命,于2000年年初荣归总部,成为公司的执行副总裁。

任正非从毛生江身上发现了一种jīng神,并将其总结为“烧不死的鸟是凤凰”:“我认为他给我们带来的是一种jīng神,这种jīng神是可以永存的……在市场部集体大辞职中毛生江是受挫折最大的一个人,经历的时间也最长,但是他在这四年中受到了很大的锻炼,也有了明显的成长。”

从这时起,“烧不死的鸟是凤凰”便成了华为公开的口号,曾经贴遍了华为的办公场所。

或许是民营企业的缘故,华为不存在国有企业通常具有的弊病。在人力资源管理上,华为坚持人才的流动性,在业绩考核的基础上,严格按照考评结果tiáo整岗位。最明显的体现就是,员工集体辞职。

员工集体辞职在华为颇有传统,2007年华为曾组织了7000人大辞职,但因为适逢劳动法颁布,受到了舆论的指责。与之相比,1996年的市场部集体辞职更有代表性。

当时,按照活动要求,市场部员工集体辞职,下岗后重新竞聘。这次辞职非常彻底,而不是走过场,就连主管市场部的公司副总裁孙亚芳,以及市场部二号人物毛生江,都在活动中下岗了。

市场部人员在提交辞职报告的同时,还要填写一份述职报告和下一年度的工作计划。公司按照员工的业绩和拟定的工作计划,对其个人表现、发展潜力和发展需要作出评价,并据此决定批准辞职报告或者述职报告。如果批准的是辞职报告,意味着这名员工就要离开原有岗位,很可能会降职处理,或者离开公司;如果批准的是述职报告,则意味着员工通过了考核,可以在原岗位重新上岗,或者得到提拔重用。

一位员工在作报告时说:“如果公司批准我的述职报告,我会加倍努力,在1996年的市场大决战中作出我的贡献。如果公司批准我的辞职报告,我绝不气馁。我会tiáo整心态,加强学习,以积极的态度迎接新的工作、新的挑战。”

另外一位员工说:“华为公司的目标是与国际接轨,如果我跟不上公司发展的步伐,我愿意让新人,让更有水平的人接替我的工作。”

毛生江后来总结说:“人生常常有不止一条起跑线,不会有永远的成功,也不会有永远的失败,但自己多年坚持一个准则——既然选择,就要履行责任,不管职责如何变迁,不管岗位如何变化,‘责任’两字的真正含义没变。”

很显然,华为员工既尊重了公司的安排,也遵守了自己的诺言。像毛生江一样被降职使用的人不在少数,但没有人因此抱怨或非议。

华为正是凭借这种能上能下的文化基因,保证了人力资源的流动性和员工队伍的活力。经过二十余年的发展,华为已经成为全球第二大通信设备商,但并没有因此失去创业激情和前进的动力。以这样的发展势头,华为成为全球第一大通信设备商应该是迟早的事情。

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