第十章 竞争(2)

这个曾经的大家伙，现在又重新成为大家伙。阿迪达斯进入中国市场的时间颇早，1995年已经在中国设立代表处，不过到了2003年才成立阿迪达斯大中华区以大力开拓中国市场。2005年赫伯特·海纳在北京对市场放出豪言：在阿迪达斯的单个市场版图上，将把2005年以后的中国视为“仅次于美国的第二大市场“。实际上，对于如此重要的市场，阿迪达斯已经筹备了全盘计划，奋力拼抢。

耐克“放胆做“ 尽管阿迪达斯奋起直追，但现在世界上最大的体育用品企业仍然是耐克。

由体育爱好者菲尔·奈特白手起家创立于1971年的耐克，早期沿袭了阿迪达斯金字塔营销模式，但不同的是，深入挖掘体育运动所蕴涵的情感是耐克奇迹的秘诀之一。耐克寻找的运动员类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、富于进攻性。耐克提出的“just do it“的产品内涵，被频繁地用于比喻美国“婴儿cháo一代“的特征，甚至被认为“影响了一代美国人“。就此，耐克在美国迅速崛起。1980年，耐克在美国上市。及至1983年，耐克公司销售总收入达到了7亿美元，超过当初看上去庞大得似乎不可战胜的阿迪达斯，成为世界第一品牌。

不过，耐克在不长的历史发展过程中屡屡遇到危机。第一次大危机正是在1983年，奈特退出了公司的日常管理，公司开始走下坡路：库存积压、销售下滑、重要人物离职，甚至外界一度传言说耐克快破产了。造成挫败的原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业和进入欧洲市场都牵制了公司大量资源。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备，遭到锐步的阻击。

锐步1982年的销售额是3 500万美元，1985年激增到3亿美元。它的绝招是产品迎合了当时美国市场消费者对新cháo的追求，特别是妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。当年连艾美奖的颁奖典礼上，都有影星穿着橘红sè锐步鞋配上晚礼服参加。消费者对产品需求的新一lún市场变化，锐步比耐克和阿迪达斯都更快地抓住了，从而开始直线上升。

耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯几年前在慢跑热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克对“金字塔营销模型“之外的情况并不敏感，对女性健美这种运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域，耐克不感兴趣，而且耐克也觉得锐步的鞋太花哨、质量差，不适合那些严肃的跑步者和运动员。

耐克的这次衰落，也反映了体育用品行业一个很关键的规律。此时，奈特意识到，现代的运动鞋王国在自然的循环定律下，已经有过许多次沉浮。“首先，匡威崛起，然后是阿迪达斯，然后是耐克，“奈特回忆说，“这个循环让我们在很短的时间内，从零赚到几十亿美元。“在《耐克-明星造市》一书中，奈特说：“然后，突然间，锐步出现了，享受它如同太阳光芒般的辉煌时代。“ 为了挽救这个局面，奈特重新接管了公司，重新定义耐克的品牌识别，重新判断耐克“是什么“和“不是什么“。休闲装、休闲鞋不是耐克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，于是，耐克改变了之前重视明星代言数量，轻视市场传播的做法，而将注意力放在少数非常有影响力的运动员身上，增加广告投入，将品牌推到公众面前。迈克尔·乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标志。1984年，耐克以高于阿迪达斯或者匡威5倍的价钱签下了乔丹。这两家企业都认为乔丹不过是又一个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。由此，耐克开始了之后又一段长达10年的辉煌。

1986年，耐克业绩回升，成为年销售额10亿美元的公司，开始新一lún令人难以置信的增长。1990年，其销售额上升到22亿美元，1994年38亿美元，1998年上升到96亿美元的高峰。

然而就在1998年，奈特所说的“循环规律“再次发生作用：耐克的第二次大危机出现，飞人乔丹的再度隐退更使得耐克几乎失去了品牌感召力，耐克广告的主力发动机几近熄火。同时，消费者又对市场提出了新的时尚要求。这一年耐克运动鞋全球销量减少了14%，运动服饰减少了9%，当年耐克裁员1 600人，营销预算缩减1/3。