第十章 竞争(3)

此时，原已不再参与公司具体经营业务的奈特不得不再次复出，重建公司秩序。他再次举起了变革之剑。第一，奈特从百事可乐等公司挖来大量人才，重建经营团队。第二，他花了5亿美元强化原本混乱的供应链系统，使新品上市时间从9个月缩短到6个月，毛利由39.9%提升到42.9%。第三，耐克扩张了产品线，除篮球之外，还加强了高尔夫和足球运动系列。第四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌cole haan、冰球鞋名牌bauer、匡威运动鞋、hurley国际滑板鞋，并放手让各名牌独自经营。到2003年新品牌的业绩增长51%，达到14亿美元。

在奈特的重整之下，耐克变成一个组织严谨、注重绩效的新企业。在2004财年结束时，耐克的营业收入达到137亿美元，增长15%，再创历史新纪录。拥有超强的创新和组织再造能力的耐克被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆。奈特曾对媒体表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。“ 2004年年底奈特再次交bàng，聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯担任ceo。奈特希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献。但是，2006年新年伊始，已经68岁的菲尔·奈特快刀斩乱麻地炒掉了亲手挑选的接班人威廉·佩雷斯，距后者担任公司ceo的职务仅仅13个月。接着，奈特起用宾夕法尼亚大学的前越野跑选手帕克。他早在1979年加盟耐克“校园“，曾经在耐克担任设计总监和联合总裁等职务。这是个被认为和耐克文化相融的，同时也在开发新产品、吸引年轻人方面有一手的新总裁。

1980年，耐克进入中国，设立了第一个代表处。1996年，耐克在中国正式成立了全资子公司，开始大力拓展中国市场。耐克一开始在中国并不顺利。1997年，耐克在亚洲金融危机出现前大规模清空产品，向市场上大量销售削价运动鞋，此举失去了大量的零售商，并且使它们进入了阿迪达斯的掌控中。1999年，为了适应当时中国市场的消费能力，耐克放下身架为中国市场开发了仅15美元一双的帆布运动鞋，但实际上这些鞋根本不受欢迎。

耐克很快tiáo整战略，将美国文化作为自己的卖点，用广告挑战中国的传统文化-集体主义。耐克的“酷态度“再一次迎合了中国婴儿cháo时期成长起来的年轻人心中的个人主义思想。耐克所推销的美国文化恰好与当今中国人对自由和个性的渴望相呼应。

2003年，耐克终于赶上中国市场的本土第一“李宁“，成为市场第一。

耐克早期在中国还“储备“了其他胜利，1999年，耐克就与当时腼腆的篮球队员姚明签订了一份为期4年的合同，但后来耐克失去了这份合同，姚明被锐步以1亿美元的合同夺走。为了弥补这种损失，耐克很快找到了18岁的易建联，签下了一份为期长达7年的合同，他们认为这位年轻人有希望成为下一个姚明。2000年，耐克签下刘翔，并且开始了一整套对这位潜力运动员的系统营销。

1983年春，奈特曾经在亚洲长时间旅行。这位依靠销售日本球鞋发家的企业家非常热爱日本，他长期研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想，他的办公室也布置成禅室，客人进入先得脱鞋。日本管理学家大前研一对他影响深刻。可以说，他是美国企业界少有的深刻理解东方文化的企业家。这种理解很可能在未来帮助耐克在中国参与竞争时得到加分。奈特是个狂野之人，在未来的中国，他也不会更改耐克的进攻性风格。在欧洲和美国两大市场，耐克和阿迪达斯的市场份额之争已处于胶着状态。增长飞速的中国市场，反而成为未来最大的变数所在。

安踏追赶 市场上，那些依靠自身巨大的力量得到大部分份额的赢家并不少见，但也不乏一些貌似弱小的智者，因身手敏捷、善打空当儿而称雄一方。所以尽管优势众多，但国际巨头们在中国的日子也过得提心吊胆。当它们在中国市场已经占据老大、老二位置时，国内除了李宁公司之外，还有两家体育用品公司也具备挑战的实力。本土公司的发展着实太快了。