第十章 竞争(9)

在2006年，“李宁“新开了924家店铺，使得店铺总量达到了4 297家，而且尤为让张志勇感到骄傲的是，其中1 889家店铺已经是时尚漂亮的李宁品牌第四代形象店。张志勇对于这样的店铺数量颇感满意：“这些都是我们与对手进行地面对抗最直接的武器。“ 除了店铺升级，李宁公司还需要做一件专门针对一线市场的渠道建设：开设旗舰店。从2006年开始，李宁公司抛出了开办上百家旗舰店的目标，并且开始迅速推进。

2007年快要结束时，11月19日，“李宁“位于王府井的旗舰店在装修了四个月之后重新开业。这个上下共四层的旗舰店让更多消费者得到一种体育用品旗舰店的新体验-面对那些在汽车4s店试驾、在音乐品牌店视听的消费者，在旗舰店里，“李宁“推出了更多和消费者互动的体验式营销。除了产品展示，这里还有为广大篮球爱好者设置的室内篮球场，而且还有个性化绣花机服务等内容。首席运营官郭建新介绍李宁公司的打算是：“篮球场不仅仅为篮球爱好者提供一展身手的场所，还是举办奥运明星见面会、签售会的场地。在2008年北京奥运会之际，这里将为消费者提供更多与李宁品牌签约运动员互动的机会，这些运动员将成为李宁店铺中的一员，在这里指导人们更好地运动、更健康地运动，这些都将是中国现有零售店铺所从未提供过的体验。将来等条件更成熟，消费者就可以在体验区试了新产品以后再购买，或者买了新鞋马上就在店内篮球场检验性能。“ 两个月后，“李宁“在上海的另外一个独具特sè的旗舰店也开业了。实际上，旗舰店更是一家品牌公司的市场推广行为。每家店铺，都是“李宁“和消费者沟通的窗口。

李宁旗舰店的开业仪式一般都非常热闹，奥运明星云集，低tiáo的李宁本人从不参加。但这并不妨碍他察觉到渠道带给“李宁“的飞速增长，因为他眼看着自己的渠道在过去十几年间经历了从零到有，到国内单店数量最多的成长。李宁公司更能驾驭渠道，而非面对竞争而惊慌。

另一方面，“李宁“的新店也不断地增加。李宁公司于2008年3月18日公布的2007年财报显示，“李宁“的零售门店在2007年新增加了1 343家之多，这使得李宁公司拥有零售门店总数达到了仍保持第一位的5 676家。

这并非单纯的数量增加，2007年李宁公司进一步将部分零售业务进行了tiáo整，一些自营零售门店转让给经销商进行特许加盟，目前在国内市场的特许加盟店收入占比80%，直营店收入占比16.8%。在tiáo整产业模式的同时，“李宁“进一步加大了对华东市场的占有。2007年，李宁品牌东部市场的营收总额占收入百分比由2006年的26.4%上升到39.1%，可见力度之大。

故此，“国美之惑“的假设，对于“李宁“而言并不成立。作为品牌提供者，而非单纯的制造商，渠道巨头的出现，并不会给体育用品商带来国内家电企业的噩梦。相反，现在从生产到销售端的各个环节都更加壮大了，用他们的一句广告词来说，“李宁“现在剩下的仅仅是需要“做更好的自己“。

李宁公司资产规模扩张历年来一直较为稳健，而安踏和动向则在2007年上市后出现快速扩张 从净资产收益率可以看出，李宁公司经营稳健，资产运用效率不断提高。2007年，李宁公司利用现有资本的盈利能力远高于安踏与动向，在股票市场上更容易受到投资者追捧。安踏与动向在规模较小时容易保持较高水平，但2007年上市之后则骤跌，这与其上市初期资产规模增加，及投资还没有到收获期有关。

李宁公司的资产利用较为稳定和高效，安踏和动向的资产周转率快速下滑，这与其资产的快速扩张有关。