第十一章 不平凡的2007

风往哪里吹？并购！

在喧嚣而繁忙的2007年快要结束时，李宁获得了一件昂贵的“新年礼物“：2007年11月15日，李宁公司发布公告，宣布斥资3.05亿元收购乒乓球器材制造商上海红双喜集团有限公司57.5%的股份。“红双喜“是整个中国历史最悠久，也最为知名的乒乓球品牌，现在成为另一个知名的品牌“李宁“旗下的品牌。

这并非一个意外的并购行为。早在2004年李宁公司的上市计划中，已经明确表示将投入4 000万港元用于收购及经营其他国际品牌在中国市场的管理权或特许权，动用另外4 000万港元用做配合集团业务的策略收购。

从最初的“轻资产“模式开始，李宁公司一直学习、模仿耐克，直至成长为在中国市场直接与耐克展开竞争的本土第一公司。看看耐克都做了什么，就会知道李宁公司为何对并购充满向往并如此迫切。

1988年，耐克收购了生产休闲、绅士皮鞋的cole ;收购是公司打压对手的最好方式“。现在，耐克当初花8 000万美元买下的cole haan已经实现销售额约3亿美元，成为耐克未来增长的动力之一，匡威公司被收购后由销售额下滑变为出现25%的增长。

耐克的行为说明，公司的规模化与专业化都可以通过收购予以推进。

为了和耐克一样推行多品牌策略，李宁公司做过许多努力。最为著名的，同时也颇具戏剧性的一次是在2005年9月，当李宁本人走进英国老牌运动服企业茵宝（umbro）大门时，英国《泰晤士报》兴奋地抛出了一个爆炸性新闻：“来自中国的李宁将收购英国茵宝。“据此，外电将“李宁“描述为“中国服装界的联想和明基“，予以关注。以当时的股价计算，茵宝公司当时市值约为1.9亿英镑（约26亿元人民币）左右，而当时李宁公司的市值约为40亿港元左右，并持有约7亿元人民币的现金。这显然会是一次大胆的收购行为。时隔不久，李宁公司发表声明澄清收购行为，称“目前而言李宁公司与茵宝公司之间并无收购计划“，但外界立刻猜测：“这番话不过是想让市场放松警惕，让他们产生虚假的安全感，最低限度，也不要在事情没有办成之前给李宁太多压力。“但是，最后的事实证明，“李宁“没能如愿与茵宝达成合作。随着时间的推移，这场交易最终再无下文。

2005年年底，李宁公司在多品牌策略上终于迈出了新的一步：与法国户外运动用品品牌aigle建立合资公司，双方各持50%股份，合资公司拥有aigle在中国50年的专营权。

李宁公司的第二个多品牌项目直到2007年4月才开始实施：推出旗下第一个子品牌“新动“，这是一个平均价位在200元左右、针对中低端市场的品牌，主要销售渠道是超市卖场，以此拓宽李宁产品的渠道覆盖和消费人群覆盖面。

这些品牌延展只是牛刀小试。李宁公司一直没有停止过寻找可收购的对象，以及积极与潜在对象进行洽谈的工作。到了2007年，这项任务显得更为迫切。在这一年，安踏与中国动向先后上市，其招股书里的收购计划赫然在目。市场资源有限，如果最早在股市上获得资金优势的李宁公司反被后来者赶上，这对于李宁公司而言将是不小的打击。2007年，张志勇加快了寻找并购目标的计划和谈判。

终于，时近2007年年末，李宁公司一举将红双喜收入囊中，其收购计划才算是有了实质性的进展，这让张志勇面对前去采访的媒体时不禁笑逐颜开。

看起来，红双喜是一个很好的收购对象。早在1961年，红双喜乒乓球便被国际乒联批准为国际比赛用球。2000年，国际乒联通过改革乒乓大球动议，宣布以红双喜标准作为国际标准，由此，红双喜确立了在世界乒乓球领域的龙头地位。现在，红双喜在乒乓球领域是行业龙头，国内市场占有率第一，是国际乒联合作伙伴，在国际上也有很高的知名度。除乒乓球外，红双喜在另外两个支柱项目羽毛球和举重上也颇有建树。此外，红双喜手中还握有“李宁“所迫切需要的“奥运牌“：红双喜已经成为2008北京奥运会乒乓球、羽毛球、举重三个项目的奥运指定器材商。拿下红双喜，就相当于同时拿下了这三个权利。